Cosa cambia davvero quando le aziende utilizzano strumenti di ecodesign? Le evidenze di uno studio su dodici imprese

In uno studio firmato da Blekinge Institute of Technology, Chalmers University of Technology e NATIVA e pubblicato sul Journal of Cleaner Production (vol. 572, 2026), sono stati intervistati sei consulenti di NATIVA e dodici aziende di nove settori per ricostruire il tipo di cambiamento generato sul business dall'applicazione di strumenti di ecodesign nati in ambito accademico. NATIVA è co-autrice della ricerca ed è la società di consulenza che i ricercatori hanno utilizzato come caso studio.

Decenni di ricerca hanno prodotto oltre seicento metodi e strumenti per l'ecodesign, lasciando aperte due questioni. La prima: quali sono i fattori che rendono uno strumento nato in accademia adottabile e adattabile nelle aziende dai consulenti, riconosciuti come intermediari fra ricerca e industria. La seconda: quali impatti industriali si possano effettivamente collegare all'applicazione di questi strumenti, dato che i benefici dichiarati vengono raramente verificati con dati empirici.

Per rispondere, lo studio «Impact of sustainable product development tools through intermediaries: A multi-actor study of pathways and conditions» ha intervistato sei esperti di NATIVA (scelta come caso perché da oltre dieci anni applica insieme ai propri clienti strumenti di origine accademica) per ricostruire i meccanismi di adozione e adattamento a monte. E dodici delle sue aziende clienti, per osservare dove gli impatti emergono e come cambiano a valle. Le aziende coinvolte appartengono a 9 settori diversi e sono: Capua 1880, Chiesi Farmaceutici, C.P. Company, Eurotherm, Faba, Florim Ceramiche, Focchi, F.lli Saclà, Kerakoll, OVS, Slowear, Victorinox.

Lo strumento analizzato è lo Strategic Life Cycle Assessment o SLCA: una valutazione qualitativa, guidata dai principi di sostenibilità ed estesa a tutto il ciclo di vita, che serve a individuare i punti critici e orientare le priorità, e che i consulenti affiancano a indicatori quantitativi quando utili. Lo strumento si basa sul Framework for Strategic Sustainable Development, prende forma all'inizio degli anni Duemila come «Sustainability Product Analysis Matrix» (Byggeth e Broman, 2001) e viene formalizzato come SLCA nel 2006 (Ny e colleghi). 

L’analisi ha fatto emergere come l’adozione di questo strumento da parte di un intermediario sia facilitata da quattro condizioni:

• usabilità comprovata ed efficienza, già nelle prime fasi di progettazione
• restituzioni visive chiare e tracciabilità credibile dei risultati
• personalizzazione al linguaggio del settore

Un ulteriore fattore, che i consulenti intervistati indicano come essenziale, è la doppia competenza, cioè una solida formazione accademica unita alla piena comprensione di come funzionano i processi dentro l'azienda.

Alle aziende sono stati chiesti gli effetti generati dall'applicazione degli strumenti. Il questionario ha proposto quattordici tipi di impatto percepiti possibili sull'azienda e sui suoi prodotti (dai consumi di energia e materie prime alla reputazione, dalla motivazione delle persone alla competitività) chiedendo di valutare ciascuno su una scala da 1, impatto basso, a 4, impatto alto. Hanno risposto 10 aziende su 12.

Gli impatti più frequenti emersi: 

• aumento del livello di innovatività;
• capacità di soddisfare le esigenze dei clienti;
• miglioramento di reputazione e brand;
• riduzione dell’uso di materie prime,

A seguire:

• Aumento della competitività;
• riduzione consumo energetico.

All’ultimo posto, il risparmio sui costi: le aziende hanno letto il lavoro sull’ecodesign anzitutto come abilitatore di innovazione e competitività, mentre il risparmio economico, frutto anche di un cambiamento tecnico, non è un risultato rilevato nel breve periodo, come vedremo successivamente.

Le aziende sono state inoltre analizzate per esplorare come il cambiamento generato dall’uso degli strumenti avvenga nel tempo e le condizioni che lo abilitano. Emerge un percorso su quattro livelli che arrivano in tempi diversi, alimentato da come lo strumento è progettato e da come il consulente lo traduce in azienda, e sostenuto da tre condizioni: leadership e governance, grado di preparazione dei fornitori, normativa e forze di mercato.

I quattro livelli di impatto sono:

• Cognitivo e culturale, il più regolarmente osservato: mentalità e linguaggio condiviso fra funzioni. Un'azienda lo ha descritto come «incrementale nelle soluzioni operative, ma radicale nel cambiamento stesso di mentalità e di approccio progettuale».
• Organizzativo e decisionale, osservato di frequente: dialogo interfunzionale, routine di prioritizzazione, coinvolgimento dei fornitori, sguardo oltre lo stabilimento.
• Tecnico e misurabile, selettivo e successivo: modifiche di prodotto e di processo, riduzioni documentate. «Normalmente c'è un ritardo di due anni», quantifica un consulente.
• Cambiamento di sistema, cioè evoluzioni nella catena del valore e nei mercati: nei dati raccolti in questa analisi non compare.

Dai risultati gli autori ricavano sette raccomandazioni su come progettare, tradurre e radicare questi strumenti perché producano il massimo impatto. Si rivolgono a ricercatori, consulenti e imprese: 

1. Costruire subito un linguaggio condiviso, ancorato al vocabolario dell'azienda.
2. Combinare inquadramento qualitativo e prove quantitative mirate: il qualitativo dà la direzione, il quantitativo credibilità e monitoraggio;
3. Scaglionare il cambiamento: risultati visibili presto per costruire fiducia, formazione continua per rendere i team autonomi.
4. Orchestrare funzioni e filiera: perché gli impatti scalino servono piattaforme condivise, risultati accessibili, ambizioni calibrate sul fattibile.
5. Comunicare in modo credibile, dentro e fuori: linguaggio chiaro, visualizzazione e tracciabilità per il consenso interno e un uso esterno prudente; trasparenza sulle assunzioni contro il greenwashing.
6. Sviluppare congiuntamente gli strumenti e realizzare progetti pilota che riportino ai ricercatori vincoli d'uso e specificità di settore.
7. Mantenere una visione sistemica: i miglioramenti di prodotto vanno accompagnati da cambiamenti nei sistemi di produzione e consumo, passo per passo.

Lo studio chiude rispondendo alle due domande da cui era partito, e le risposte confermano quanto visto finora. Uno strumento accademico viene adottato quando è usabile, rapido, chiaro nelle restituzioni e adattabile al settore. I suoi effetti arrivano prima su cultura e decisioni, più tardi e in modo selettivo su prodotti e processi, e dipendono da condizioni che vanno oltre lo strumento: governance, capacità e disponibilità dei fornitori, segnali normativi e di mercato.

Da qui la domanda che gli autori si pongono apertamente: di fronte all'urgenza della sfida, questo impatto è sufficiente? Per l'innovazione di sistema gli strumenti oggi disponibili non bastano da soli, ma hanno un ruolo importante nel trasformare la cultura aziendale, creare allineamento e fissare le priorità: è da lì che il cambiamento può propagarsi lungo filiere e mercati, se le condizioni vengono sviluppate con intenzione.

Sulla direzione di lungo periodo le aziende concordano, pur giudicando la normativa attuale complessa e a tratti distante dalla realtà industriale: si aspettano che faciliti la collaborazione settoriale e che il mercato renda la sostenibilità una condizione di base più che un differenziatore. Un'azienda ritiene che la sostenibilità diventerà «parte integrante dello sviluppo e della gestione dei prodotti, esattamente come la qualità e la sicurezza», «la terza gamba di quella struttura che deve sostenere la credibilità dei nostri prodotti». 

Leggi il paper integrale.

Impact of sustainable product development tools through intermediaries: A multi-actor study of pathways and conditions Jesko Schulte, Sophie I. Hallstedt, Matilda S. Watz (Blekinge Institute of Technology — Sophie I. Hallstedt anche Chalmers University of Technology), Irene Lo Vecchio, Matteo Caprioli, Silvia Zanazzi (NATIVA S.r.l. SB) Journal of Cleaner Production, vol. 572, 2026, art. 148906 DOI: 10.1016/j.jclepro.2026.148906 — accesso aperto, licenza CC BY 4.0

Ricerca finanziata in parte dalla Knowledge Foundation svedese attraverso il progetto SPIRIT Synergy, dall'iniziativa GENIE e dalla Chalmers Production Area of Advance. Gli autori ringraziano le aziende partecipanti: Capua 1880, Chiesi Farmaceutici, C.P. Company, Eurotherm, Faba, Florim Ceramiche, Focchi, F.lli Saclà, Kerakoll, OVS, Slowear, Victorinox.

Nota sulla trasparenza. Tre degli autori — Irene Lo Vecchio, Matteo Caprioli e Silvia Zanazzi — sono dipendenti di NATIVA, la società di consulenza che nello studio funge da caso incorporato. NATIVA ha facilitato l'accesso ai partecipanti e ha condotto le interviste ai clienti seguendo un protocollo sviluppato dai ricercatori accademici. Tutte le trascrizioni e gli altri dati sono stati analizzati in modo indipendente dagli autori accademici, che hanno avuto accesso completo ai dati e la responsabilità finale dell'interpretazione e della pubblicazione. Lo studio segnala inoltre il rischio di auto-selezione nel campione dei clienti, mitigato attraverso la ricerca attiva di casi divergenti e domande esplicite su difficoltà e ragioni di mancato impatto.

Questo articolo è a cura di Irene Lo Vecchio, co-autrice dello studio per NATIVA.